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年底被裁,谈谈我对运营认知及向上管理的看法

职场的优胜劣汰往往是残酷又真实的,你也许每天都认真的去完成工作了,可是你的工作并没有带来价值。

小强觉得需要借助更多的“器”。产品依然“免费”,但这个免费是带任务的,只有用户参与活动、邀请、分享、抽奖等形式才能获得“时长卡’”进行类似的会员续费;运营通过这些“器”带着用户玩,用户反过来助我放大声量;并获得更多时长。

思路还不错,但也有反对意见;

为什么要这么麻烦?既然是宣传免费为什么还要带限制呢?如果用户不参与活动、不拉人,是不是等于赶用户走?.......

这个时候,才是挑战开始,小强接近压力旋涡,要说服不同的意见,但很多情况下并不能完全消除大家的“良好‘’建议,如果产品表示不理解,老板表示不十分认可;

怎么办?做还是不做?

不做,等待内容拉新乏力后,就会陷入瓶颈,如果突破不了,手上又没有其他的“器”,就会开始进入上班-写文-发文-剩下时间内划水的恶性循环,心态一定会变成消极应对。

所以,小强觉得要强执行。如果“拉新”是我负责,如果“促活‘’是我负责,那就是我说的算,顶住压力,为自己即将上的战场,打造更多的“器”。

小强规划了Q2阶段的整个运营需求,以领会员时长卡作为“器”;

获得领导认可后,组织发起了需求评审会议,并邀请领导旁听给小强助阵,以便获得团队的支持跟配合,会议上,小强要求每星期至少保证有一个运营需求上线,帮助小强完成季度计划,并且开玩笑的强调,如果功能不上,运营就拉不到人,运营拉不到人领导就不满意,领导不满意团队就解散,缓和会议气氛的同时突出了重要性。

坏消息来了,产品功能出现BUG问题,技术需要寻找解决办法,评估需要一周调研&修复,运营需求要延期,小强说好的,下周一早会,我跟你们一起跟进下进度。

坏消息来了,产品出现BUG循环,修复一个引发另一个新问题,小强找到技术负责人沟通情况,并将问题反馈给上级领导,因为领导是技术出身,希望能请求协助。

领导要求技术修复进度每日邮件抄送给他,并且要求下版本需求排期的优先级以运营为主为先。

在领导的压力下,小强的运营需求虽然晚了,但总算不影响Q2总体运营进度,各项运营工作也都协同产品版本进度进行规划着。

2、提交需求等上线,啥时上了啥时算

小明加入了新公司,也是一款工具产品,老板说你的运营岗位很重要,产品现阶段还没有任何运营机制,一切都要由你来计划;先从“促活’”开始吧~

小明很开心,觉得可以施展一下了。

嗯,看了下数据,日活一般,核心用户使用率也不太好,需要提升活跃&召回,签到功能设计的也不太好,并且签到有奖励,用户使用“核心功能‘’却没有奖励。站在运营的角度,看上去都不合理;真是百废待兴啊~

小明迅速的制定了自己的Q1工作计划:总体上以积分为“器”

1.提升日活,签到奖励&UI从新规划,且用户使用“核心功能”也有积分奖励。并增加几项使用时长、分享等日常小任务。

每日签到-使用核心功能-完成日常任务;都以积分为奖励,这条短线作为日常运营。小明这样心想着

2.建立一条简洁的核心用户成长激励(未来由会员体系替代),根据用户的使用累计次数,给予不同的奖励,侧面尝试下商业性,带动用户更多付费,比如使用10次核心功能,送100积分,使用20次送一张商城优惠券。

这条线作为中线,让用户在使用中能感受到更多激励,延长用户的生命周期。

小明觉得暂时规划这些运营的“器”已经够这个阶段使用了,毕竟也要先看数据再输优化嘛,汇总以上的需求,提交给产品评审,进入排期需求。

好,接下来小明就去忙其他的日常事项,这边等着。

坏消息来了,运营的需求延期了,产品在这个版本排了更优先的需求;小明跟进了下,觉得自己当时只是阐述清楚了需求,但没说表达出需求的重要性,那下一版本就下一版本吧。

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